Nézzünk egy példát.  Búza Zrt. malomipari vállalat 300 millió forint beruházási támogatást nyer kapacitásbővítésre.  A folyósítás feltétele 30 új munkahely teremtése és 50% „önrész” biztosítása.  Az önrészt (300 millió Ft) a bank finanszírozza 10%-os kamaton.  A hitel fedezete a megszerzendő eszközök, a termelt készletek és árbevétel engedményezés, praktikusan a teljes vállalkozás.  A beruházás 20%-kal növeli a vállalat árbevételét.

A megnyert pályázat egy EU-s malomipari fejlesztési program része.  Búza Zrt. versenytársai: Rozs Zrt. és Árpa Zrt. látják, hogy riválisuk modernizál, nem akarnak lemaradni, ők is pályáznak, nyernek és beruháznak. A malomipari szektor eszközállománya 1,8 milliárd forinttal, eladósodottsága 900 millió forinttal, kamatterhe évi 90 millió forinttal nőtt.

6 hónappal később, Búza Zrt., Rozs Zrt. és Árpa Zrt. új malmai őrölni kezdenek. A vadonatúj német malmokon őrölt liszt prémium minőségű, de a láncok több helyről is be tudják szerezni és lenyomják az árakat.  A termelők a munkahelymegőrzés és a kamatfizetés kényszere alatt kénytelenek „játszani”. Sajnos, a magasabban pozícionált termékek kannibalizálják a szintén szereplőink által gyártott hagyományos liszteket.

Ki nyert ezen az üzleten?  A bankok megkapják a kamatot, de nőtt a kockázatuk, mert nagyobb árbevételű, de azonos nyereségű cégeket finanszíroznak, több pénzzel.  A vállalkozók és vállalataik nagyobb terhet cipelnek, de nem keresnek több pénzt.  A nyertes az állam, mert több béradót és iparűzési adót és minimum társasági adót kasszírozhat az árbevétel növekedés miatt. A vállalkozót a „vissza nem térítendőség” mézes madzagjával a jövőbeni adóbevételek béranyjává tette…

“He was going to come in as an angel investor” – he explained.  “He promised to help grow the business through strategic initiatives and business development.  A dynamic-looking Harvard educated guy, investing his father’s money, who had sold a manufacturing business in the US. He invested half a million dollars, joining me and other founding partners or our company.

“However, he turned out to have brought us no new clients” – he continued – “and his strategic contribution was a corporate coup.  He conspired with my minority partners to recall me as managing director and demote me to “technical director” with no budget for purchasing equipment or authority to sign sale contracts.”

“My “angel’s” next step was to increase share capital at par value, diluting my shareholding to below 10%. That deprived me of both voting influence and minimized my chances of future dividends.  My investor turned out to be a cuckoo capitalist, whom I nurtured as a partner, just to be jettisoned by him at the earliest opportunity” – he finished the tale.

This story is rare at private firms, but all too familiar at public companies. One example is Steve Job’s firing from Apple by John Sculley he had recruited from Pepsi to run the firm a year earlier with the famous one liner: “Do you want to sell sugar water for the rest of your life, or do you want to come with me and change the world?” But Jobs learned his lesson.  In 1997, he persuaded Apple CEO, Gil Amelio, to buy his company, Next Computer and take him on as presidential advisor, only to replace him 5 months later in a boardroom coup.